Paroles

Pharmacien hospitalier retraité, administrateur de l’APPA, Dr. Jacques Trévidic s’est toujours engagé sur le sujet de la souffrance au travail et des conflits à l’hôpital. En 2020, à la tête d’un groupe de travail sur la conciliation, il rédige un rapport et des propositions autour de 3 objectifs : structurer, signaler et former.

« C’est un milieu assez violent dans lequel on est confronté à la souffrance humaine, dans toutes ses dimensions, ce qui rejaillit forcément sur le ressenti des soignant·e·s. C’est un environnement très organisé, basé sur le travail en équipe, où la notion de « management humain » est fondamentale, mais complètement absente de la formation initiale. »

Depuis quand vous intéressez-vous au sujet des conflits à l’hôpital ?

En parallèle de mon activité de pharmacien hospitalier, j’ai toujours eu diverses activités para-professionnelles, notamment syndicales, qui m’ont permis de m’intéresser aux conditions de travail et aux situations de souffrance des personnels hospitaliers. J’ai notamment participé à l’administration de l’OSAT (Observatoire de la Souffrance Au Travail) avec le Dr. Max-André Doppia, qui était une émanation du syndicat APH et permettait aux praticiens de déclarer leurs difficultés. Nous avons constaté, à travers l’Observatoire, l’importance des conflits interpersonnels dans la souffrance au travail…

Pourquoi le milieu hospitalier est-il particulièrement sujet aux conflits ?

C’est un milieu assez violent dans lequel on est confronté à la souffrance humaine, dans toutes ses dimensions, ce qui rejaillit forcément sur le ressenti des soignant·e·s. C’est un environnement très organisé, basé sur le travail en équipe, où la notion de « management humain » est fondamentale, mais complètement absente de la formation initiale. Par exemple, les étudiant·e·s en médecine vont devoir travailler en équipe, au moins à l’internat, mais on ne leur donne pas les bases pour cela ! Il y a un certain nombre de règles d’usage qu’il faut expliquer pour qu’elles soient intégrées, cela va du « bonjour » le matin au positionnement par rapport à la hiérarchie, pour savoir ce qu’on peut ou ce qu’on ne doit pas accepter…

Comment étaient réglés « traditionnellement » les conflits à l’hôpital ?

C’était assez anarchique, même s’il y avait des solutions auprès des syndicats ou des Commissions Médicales d’Établissements. Mais ce n’était pas systématisé, principalement par manque de temps ou de compétences nécessaires. D’après les enquêtes qui ont été faites, on a pu mesurer que la gestion des conflits, mineures ou majeures, peut prendre beaucoup de temps et que les gens ne sont pas suffisamment formés pour repérer les situations problématiques, les signaler puis trouver des solutions pour les résoudre et assurer un suivi. Il a fallu des drames, très médiatisés, pour faire bouger les lignes, en particulier le suicide du Pr Jean-Louis Mégnien, à l’hôpital Georges-Pompidou, en 2015. D’autres ont malheureusement suivi, dans d’autres établissements, ce qui a fait que tous les acteurs (institutions, syndicats, conférences de directeurs, etc.) se sont mobilisés conjointement pour s’emparer du problème. 

Qu’est-ce que la conciliation ?

En 2019, le Gouvernement a mis en place dispositif de médiation, au niveau national et régional, pour aider à résoudre les conflits dans les établissements hospitaliers et médico-sociaux publics. Cette démarche est intéressante, mais elle fait sortir le conflit de l’établissement concerné et elle est exercée, par définition, par des personnes complètement extérieures, ce qui n’est pas toujours évident lorsque le problème est justement lié à l’organisation interne (management, RH). Il manquait une sorte de « brique » pour la rendre réellement efficace, ce que prévoyait d’ailleurs le texte initial en stipulant que le recours à la médiation ne devait se faire qu’à l’issue d’une tentative de conciliation interne à l’établissement. La conciliation est ainsi une première étape nécessaire, mais elle n’était pas du tout structurée à l’échelle des hôpitaux. C’est l’objet de la mission que j’ai proposé au Ministère de la Santé, par l’intermédiaire de la Médiation Nationale, pour auditer l’existant et faire des propositions concrètes, à travers un groupe de travail collégial et la rédaction d’un rapport.

« Même si on est un très bon manager, on peut parfois être débordé par une situation conflictuelle, ce qui nécessite parfois de se projeter dans un autre cadre que celui de l’équipe. »

Comment cette « Mission » a-t-elle été mise en oeuvre ?

Nous avons d’abord développé plusieurs outils pour identifier ce qui existait, sur le terrain, en matière de gestion des conflits : une enquête, envoyée à tous les hôpitaux, pour laquelle nous avons obtenu plus de 200 réponses et une série d’auditions plus approfondies auprès de 13 établissements sur l’ensemble du territoire. On a rapidement pu constater que les structures existantes, limitées à quelques CHU, ne concernaient pas les personnels non médicaux et que la plupart des établissements n’avaient pas encore d’outils adaptés.

À l’échelle des hôpitaux, quelles sont les propositions et solutions pour améliorer la gestion des conflits ?

À l’issue des groupes de travail, j’ai rédigé un rapport qui contient 11 propositions concrètes à travers deux grands axes : un modèle d’organisation des démarches conciliation dans les hôpitaux, basé sur les Commissions Médicales d’Établissement (CME) et les Comités Sociaux d’Établissement (CSE) pour les personnels non-médicaux ; et la formation des personnels, existants et futurs, à tous les niveaux. Les deux objectifs vont de pair, en réalité : il faut à la fois former les professionnels au management et structurer les organisations, en parallèle, pour pouvoir anticiper et répondre à toutes les situations. Même si on est un très bon manager, on peut parfois être débordé par une situation conflictuelle, ce qui nécessite parfois de se projeter dans un autre cadre que celui de l’équipe. J’ai ainsi proposé cette structuration, qui se matérialise par une sorte de commission dédiée intégrant des membres du personnel spécifiquement formés aux techniques de conciliation.

Parmi les propositions, certaines concernent un dispositif de signalement sur le modèle de la déclaration des événements indésirables à l’hôpital. Il est déterminant qu’on puisse signaler les situations de souffrance et identifier celles qui peuvent faire l’objet d’un dispositif de conciliation au sein de l’établissement, car les causes sont souvent complexes et plurielles. La conciliation doit pouvoir aider à solutionner des conflits interpersonnels, mais pas des problèmes de santé mentale qui relèvent théoriquement de la médecine du travail ou des situations de harcèlement qui doivent être appréhendées par le canal judiciaire. Là aussi, il y a un enjeu de formation car il faut pouvoir flécher à travers des personnes qui ont un peu d’expérience sur ces sujets. 

Il y a beaucoup à faire et tout est relativement très nouveau : les choses vont mettre un peu de temps à se mettre en place localement, mais elles avancent dans le bon sens !